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提升校長是機構獲取發展的必然要求。校長在組織發展引領力、團隊效能提升力以及二元關系構建力方面有所作為才能不斷推動機構向前發展。以下是小編整理了如何有效提高校長領導力，希望對你有幫助。
如何有效提高校長領導力：
校長領導力的提升應從組織層面、團隊層面和二元層面著手進行。
提高校長領導力一、組織層面校長領導力的提升
機構的發展方向、組織定位是校長應最先思考的問題。
1.凝煉機構組織的共同愿景、價值觀和核心價值
大多數人對機構寄予極大的關注，然而，機構的任務是什么以及這一任務完成到什么程度，人們常常無從把握，機構需要發展，但機構應該朝著什么樣的方向發展，對于這些問題，作為校長必須首先考慮。
(1)組織發展
一個理想中的機構，應該是充滿人文關懷的教育組織，重視溝通與合作的學習共同體，迎接挑戰、主動變革的實踐主體。
第一，機構是充滿人文關懷的教育組織。機構是專門進行教育活動的組織，教育性是機構的本質屬性。葉瀾教授曾經對“教育”二字做出過如下解釋：教，是教天地人事;育，就是育出人的生命自覺。因此機構關注學生的主動性和潛能是非常重要的。美國著名教育家柯爾伯格曾指出：“機構的隱蔽課程必須體現某種更重要的目的而不僅僅是體現機構本身的目標和社會秩序。”〔1〕實際上，柯爾伯格這里強調的“更重要的目的”就是教育目的，也就是使學生成為什么樣的人。由此，機構的教育性特征、機構應成為充滿人文關懷的教育組織是校長作為機構領導核心實施領導力的重要關注點之一。
第二，機構是重視溝通與合作的學習共同體。學習是共同體本身內在的屬性。在學習共同體中，學生和共同體的其他成員擔負著思維、成長和探究的義務，學習既是一項活動又是一種態度，既是一個過程又是一種生活方式。機構就是由學生、教師、領導、專家等形成的具有共同目標的、支持性的共同體，所有參與者在不斷互動的過程中溝通和交流，體驗和分享，形成相互影響、相互促進的人際關系，共同學習，實現發展。在機構作為學習共同體的構建過程中，創造互動合作、支持共享的學習是非常重要的。因此，授權、去權威化、組織扁平化、師生平等、對話、合作等詞匯也走進了機構領導的視野。
第三，機構是迎接挑戰、主動變革的實踐主體。當代社會待續變革是知識經濟時代的重要特征。面對復雜多變的社會環境以及諸多的改革要求，機構必須主動迎接挑戰，將其工作思路從等政策、靠領導向主動實踐、主動創新發展轉變，校長須從被動執行者轉變為創造性執行者。機構變革處于具體的情境之中，校長既要遵循教育規律，又要尊重個體的成長;既要具有國際視野，充分借鑒其他國家和地區機構的先進經驗，又要充分發揮機構校長、教師的主體精神，緊密結合機構實際，主動創新。只有這樣，才能推動機構變革的進行，充分發揮機構的功能。
(2)人的成長
機構教育應該真正滿足學生的需要，保證機構教育的有效性，這是校長發揮領導力的終極價值。在以人的成長與發展為價值取向的理念中，校長應真正尊重學生的興趣和認知規律，重視教師的專業成長和發展潛能，重點關注能促進師生共同成長的主要環節——教學，為學生和教師的主動成長營造良好的環境。“教育組織的獨特之處在于其教育使命，機構必須是有助于成長的教育組織：促進成員的學習進步和個人成長與發展，鼓勵不斷成熟，增進自信和自尊、滿足感、主動性和對自己行為的責任感。”〔2〕這就是校長領導的價值。
2.營造有利于變革的機構組織環境
變化性、復雜性和不確定性是當前環境的主要特征，機構必須敏銳地適應這種環境。校長的作為在變革的環境中舉足輕重。因此，校長不得不連續地完善組織結構和功能，否則就無法與外部環境的變化保持一致。
校長只有通過推動環境變革才能幫助組織更好地迎接外部的挑戰，抓住外部的機遇。而校長若想營造利于變革的機構組織環境，就需要跨越情感障礙、文化和環境障礙、認知與溝通障礙。這需要校長在工作中形成認同、循序漸進，創造利于變革推行的心理環境，充分運用智慧，在超越現實局限的過程中把握創造空間，重視學習與溝通。
(1)創造利于變革推行的心理環境
校長首先要在中層干部和教師中間形成一種心理認同感，然后鼓勵教師以組為單位，共同推進變革，在全校范圍內形成良好的氛圍，讓教師在共同實踐中逐漸消除不確定感，即跨越“情感障礙”。有一個需要注意的問題是，很多校長在推行變革的過程中，很容易一開始轟轟烈烈，然后很快便悄無聲息，虎頭蛇尾，結果導致機構里基本上沒有發生實質的變化。這是值得警醒的。變革的真正推行并非一蹴而就，越是覆蓋面廣、涉及多個主體、意義重大的變革越需要較長的時間。
(2)充分運用智慧在超越現實局限的過程中把握創造空間
機構變革是一種復雜的不確定的過程，我們不能期望先擁有一個內、外條件全然充分的環境然后再有所作為，因為這樣的環境實在是太難以出現，實踐作為我們的外部環境也在變化，也在動態的變化過程中實現轉型。在社會條件還不夠充分的情境下，校長如何堅守自己的社會責任感和教育使命感，如何創造性地培養具有創新精神和實踐能力的人才，如何在教師、學生、家長等各方面都能接受的基礎上推行變革、有效推動機構發展，等等，這些問題需要校長認真思考。其實, 機構變革過程本身就充滿著變革所需要的資源和力量，校長可以發掘和利用這些資源和力量。
(3)重視學習和溝通
校長在機構變革的過程中，通過組織學習讓所有相關教師了解變革的實質、形成共識、建立理解是非常重要的，這是跨越“認知障礙”和“溝通障礙”的必然要求。學習的過程也是解讀、溝通、再次創造的過程。很多校長認為教師只要知道怎么做就可以了，至于“是什么”“、為什么”沒必要了解很多，這種看法比較片面。當然，應該避免“形式主義”的“、枯燥”的“宣講”會，同時校長在推行機構改革的過程中要把握原則性與教師實施的靈活性之間的關系。
提高校長領導力二、團隊層面校長領導力的提升
不同領導力層面的相對重要性依照組織的發展階段有所不同，當組織剛剛架構或發生變革時，團隊愿景是非常重要的。而在組織已經認同一個愿景之后，實現愿景的組織結構更為重要。
1.從行政命令走向專業引領
校長角色有專業引領者和者兩個層面，然而專業引領者的角色卻往往容易被忽視。有時候，校長沒有能力直接改變教師的動機，但可以創造一種促進教師個人發展的機構內部環境—— 一種支持團隊建設和參與解決問題的組織結構。
(1)調整機構的組織機構
合理的機構組織結構能使機構組織各職能部門為達成機構教育目標很好地分工和協調，通過評價、等控制手段及時反饋，保證目標的實現;機構的管理制度則通過強制性的規定和條例約束教師和學生的行為。
校長有責任設立、控制和變革機構運行的結構、策略以及程序，以確保機構的組織循環和周期。隨著社會的發展，人才觀、教師觀、課程觀等均發生了轉變，原有的組織結構已經無法實現新的功能要求。此時，調整機構內部組織結構就成為校長重要的任務。校長應該有意識地發展組織的動態適應能力，使之能隨機調整結構關系，以適應社會發展和變遷的需要。如果組織結構一旦失去了動態適應能力，最后必將導致組織的僵化與衰亡。
此外，校長要主動與全校成員共同溝通與協商，削減不需要的部門或者合并功能類似的部門同時增加必要的部門;改變傳統垂直傳遞信息的組織溝通方式，增加橫向聯系與溝通;減少機構領導層與執行層之間的間隔層次，增強組織結構的彈性。重視橫向聯系與溝通，強調授權，使機構成為一個重視學習、系統思考、協調合作、靈活更具適應性的組織。
(2)鼓勵教師非行政性團隊的創建
行政組織并非也不應該是教師的唯一組織形式，行政事務的解決只是教師日常教學生活中的一部分。由教師根據自身專業興趣自發建立、自主形成的非行政性組織的建立有助于教師主動研究意識的養成以及合作探究精神的發展。而且，教師在這個過程中可以遵照自身的興趣和愛好充分發揮其自主性，并不是遵照行政命令被強制參與，從參與和投入的程度以及主動精神的角度來講，更有利于教師專業能力的提高。
非行政性組織的范圍非常廣泛，比如教師專業交流組織，教師組織、學生自愿參加的導師工作組，形態固定的文化沙龍，讀書會，等等。
在行政組織和非行政組織相互交織的情況下，機構才有可能成為一個專業的學習型團隊——一個員工發展的基礎組織，即包括所有在職員工的教學、校本教學專題小組、合作教學和同輩在職輔導培訓〔3〕。在這種領導模式中基礎組織的目標是確保教師學習到外界先進的知識和技能，訓練他們采用指定的最好的實踐。
2.構建緊密聯結的文化
對于一個機構來說，構建與機構發展愿景、價值觀相適宜的緊密聯結的組織文化是校長在團隊層面提升領導力所必需的。很多學者談到了校長的文化領導職能，就是通過領導活動的實踐，塑造優質的組織文化，形成一種軟規范，不斷將文化的力量轉化為領導力，從而影響組織成員的信念、價值觀和行為，得到組織成員的認同。此時，文化是一種具有滲透性的軟領導力，一點一滴地、潛移默化地改變著被領導者。領導者需要學會構建緊密聯結的、共享的、合作的組織文化，營造良好的組織環境氛圍，使的文化在組織中落地生根，使員工接納并共同努力推進組織文化建設，使自己成為文化領導的踐行者。這就需要校長首先以團隊建設培養合作意識，同時以文化的語言和方式傳播文化，把隨意的、零散的行動轉化為自覺的、長期的、主動的、發揮作用的體制和機制。最后，重視機構文化特殊性與一般規律的結合。因為優質的機構文化絕不是“拷貝”出來的，而是一代又一代校長在不懈的研究和探索中創造出來的，教師和學生之所以珍視機構文化是因為它是自己的、是獨特的。因此，校長應該重視在事實中考察機構的文化，直面機構文化現實，重視機構的傳統、經典細節，以此觸摸機構文化的內涵。
提高校長領導力三、二元層面校長領導力的提升
校長獨自一人完成所有事情是不可能的，因此，怎樣分布權力給不同的人和職位是非常重要的。
1.重視授權與分享
事實上，機構的改變必須同時自上而下和自下而上，不可能各自為政只從機構或個人做起。在促進機構參與的過程中，教師一定要實實在在地參與進來。學生也一定要通過與集體的聯系，通過和教師進行真正的對話，參與到這個改變的過程中來。這個過程就是校長授權并分享領導力的過程。組織內的每個人越是擁有權力，組織成員就越有主人翁意識，越愿意投入。
從這個視角來說，領導力存在于機構內許多角色和職位中，內含在其中的是教師的領導力實踐，或非正式領導者的實踐。許多研究都只重視校長的正規領導力，忽視其他水平或從其他視角上看領導力，這往往會導致“校長筋疲力盡，機構舉步維艱”的狀況出現。因此，校長如何挖掘和培養機構內其他人的領導力，如何成為“領導者的領導者”，也是校長領導力的重要組成部分。
2.進行能力建設
能力建設主要指領導者關注被領導者能力的發展，將之作為組織可持續發展中的核心問題來解決。若能推動所有被領導者能力的發展，組織必定會有較大的飛躍。機構能力建設是有針對性的，在機構內部，主要指機構中層干部執行力的發展和教師專業成長力的建設。
(1)提升中層干部執行力
在機構這個組織視域內，我們所關注的執行力建設主要集中在中層干部層面。中層干部主要指機構內部各職能部門的主要負責人，在我國大部分中小機構里，中層干部主要包括具體分管教學工作的教導主任、分管德育和學生工作的政教主任、教研室主任、年級組長、教研組長等，其主要職責是聯接機構領導層與一線教師，承上啟下，是確保機構組織內部溝通順暢、各項決策順利執行的中堅力量。
校長在機構中所處的位置是帶領大家“做正確的事”，即解決方向問題;而管理層的任務是“把事做正確”，此時的本質就是執行力。當然，“把事做正確”并非一件簡單的事。在機構里，校長在增強中層干部執行力時需要注意：第一，提升中層干部自我管理能力，構建有效的溝通渠道;第二，重視中層干部的培訓，重點培養中層干部對教學工作的持續關注;第三，提升中層干部的領導能力，同時培養中層干部熟知現代，提升管理技巧，掌握判斷、計劃、監督等技能，職權明確，保證機構各項工作順暢而有效地開展。
(2)加強教師專業成長力
教學組織的核心活動是教與學的過程，這就要求處于教育系統基層的教師對這一過程進行控制。校長對教師專業成長力的引領要注重以下幾個環節：
第一，從內容上講，專業引領應該同時關注具體經驗、實踐情境以及理論提升。即從具體經驗上給予指引，從實踐情境上給予關照同時重視理論提升，向教師展示，引導教師轉化實踐智慧。第二，從過程上講，專業引領應該引領教師不斷自我反思，在反思的基礎上總結、歸納并再次進行驗證。第三，從方式上講，專業引領應該運用很多種方式，可以為教師與專家搭建溝通平臺，如對話、現場指導、專題講座和示范等，還可以為教師創造共同成長的情境，如示范課、集體備課、文化沙龍等，讓教師真正實現從理論到實踐的轉換，生成實踐智慧。
綜上所述，校長領導力的組織層面解決的是校長如何使機構更有效地適應環境問題，涉及到校長對機構組織的基本定位、對外界環境的把握、機構發展愿景和價值觀等方向性問題。校長領導力的團隊層面解決的主要是機構文化和組織結構問題，這是一所機構發展的依托、提升團隊效能的關鍵所在。校長領導力的二元層面解決的是校長領導過程中最基本的關系問題，即強調領導者與被領導者間的關系在領導力實施過程中的重要意義。簡要地說，三個層面中校長的組織發展引領力是方向，團隊效能提升力是依托，二元關系構建力是基礎，三者在一個完善的領導力體系中缺一不可。
同時，校長領導力的提升需要一個過程。孰先孰后、以哪個層面為切入點要根據每個機構的具體情況來決定。比如，當校長與教師的目標和興趣不相一致時，交易式領導有助于推動工作的開展，校長通過給教師想要的東西來換取對機構發展有益的事情。在這個過程中，校長可以著力于提供一種支持性氛圍并創設良好的人際關系，這種氛圍和關系可以增加滿足教師成就、職責、能力和尊重等需要的機會。當教師與校長的目標和興趣開始互相接近時，校長就可以與教師共同溝通組織愿景，與全體教師一起共同投入到組織愿景的實現中。在這個過程里，機構內一些組織形態會慢慢發生變化，將機構共享愿景和價值觀的活動制度化。
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