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銷售口才

不要期望用簡單的方式達成銷售

分類: 銷售口才 口才詞典 編輯 : 口才大全 發布 : 08-20

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不要期望用簡單的方式達成銷售

  記得在一次銷售會議上,一位營銷管理人員說,銷售很簡單,他的方法就是“簡單銷售”。當然,我們在戰略上“藐視敵人”是對的,因為這在客觀上可以讓我們心態放輕松,全身心投入,不受干擾;但在“戰術”上,簡單銷售卻不是達成目標的好方法了。很多時候,要達成銷售目標,“簡單”并不是說一說,衡量的標準也不是“復雜”或者“簡單”,而是有效。
  時下,很多人都喜歡標新立異,語不驚人死不休,這是當今社會心態浮躁的另一種表現。管理者們都收集了很多“經典”的語錄:簡單就是美;把復雜的事情搞簡單了,就是人才。
  筆者認為,有些時候,把看似“簡單”的事情搞“復雜”了,也是人才!呵呵,可能會有人說,這不是沒事找事嘛,其實不然。我們在銷售工作中,往往會碰到這樣的人,對于做事,他們想得很簡單,什么事情基本按圖索驥,不加思考;而對于人與人之間的勾心斗角、權利、利益之爭,卻思索良久,煞費苦心。這很像王立群教授說的:琢磨人的人。這樣的人,對企業營銷管理工作是比較可怕的,因為他的心思不在“事”上,如果作為一個“政客”,這也無可厚非,可在企業里面,不是不需要“政客”,在絕大多數時候,需要的還是踏踏實實做事的人。因此,企業最怕這樣的人。
  把“簡單”搞“復雜”不是沒事找事,而是通過現象深入本質,找到問題以及問題的解決辦法,這才是根本和落腳點。
  對于一個小企業,一個促銷活動用一張紙就可以完成,如:大概寫上目前的市場情況,我們需要怎么做,要用多少錢,這就是一個“方案”,一張紙足夠了。為什么?你想,小企業的管理人員、老板對自己企業的市場非常熟悉,你一說,他們大概就知道是怎么回事,方案并不需要過多的分析,因為大家都知道問題的關鍵所在。他們考慮的重點只有三塊,能做到嗎?需要那么多錢嗎?這種方法是最有效嗎?做到簡單、快速、有效,OK啦。
  而對于大企業,層級、管理幅度很多、很大,高層對每一個市場并不能精確掌握,需要有調研、有分析、有風險評估,正所謂“船小好掉頭,而船大了,抗風險能力是提升了,但在風浪中調頭就沒那么容易了”。
  前不久服務的一個客戶,每次提交方案客戶的反應就是:總覺得差點什么。用他們一句經典的話說:總是差口氣。我問為什么?他們說,說不好,也不知道為什么。后來時間一長,本人發現了問題的關鍵所在。
  原來,我們提供給客戶的方案是基于分析問題后得出的策略和戰術,但客戶總感覺沒有必要,說:只要告訴他們怎么做就可以了。實際上,下面的人知道問題出在哪,但方案呈到上面去,上面的領導卻不一定知道問題的關鍵,因此他們會感覺方案沒有“說服力”。也就是說,領導層不知道為什么要這樣做?為什么不那樣做!“差口氣”也就不奇怪了。
  “簡單”不是我們的目標,也不是目的。“簡單”僅僅是我們去偽存真、去粗取精后的最直接的表現。我們的目的只有一個,那就是:解決問題。
  “簡單”之所以很難達成銷售,不是“簡單”本身的錯,錯的是在執行“簡單”戰術之前的界定和分析問題,如果這些也是“簡單”處理,那就放棄了“解決問題”這個真正的核心。
  曾經,筆者負責過一個這樣的市場,現在想起來,至今還對當時“簡單”所造成的后果記憶猶新,也仍然感到遺憾和惋惜,雖然那也不是本人的失誤或者也不是本人所能主導的那個結果。
  當時,該產品在當地還是有一定的知名度和影響力的,消費者并不拒絕消費該產品,但忠誠度卻并不高,因此,需要“推動”銷售。正是在這個“簡單”得不能再“簡單”的問題主導之下,一切的策略和行動都圍繞在“推動”銷售上。人員的推薦、渠道的促銷、終端的送禮、消費者的拉動等等,可惜,活動一旦停止,馬上回到原點,甚至比促銷前還差。
  這樣的措施,在我接手之前已經開展了幾年。當然,在大部分類似的區域大家都是這么干的,彷佛大家也不再去多想了,認為問題就是這樣“簡單”,除此之外,已經是束手無策——已經很明顯,何必再去花心思去想呢。這也是我們常說的:青蛙效應;另一方面也說明了,戰略上出現失誤,戰術再精準、執行再到位,唯一的結果是:死得更快。
  源于對問題分析的“簡單”,得出了一個簡單的結論“渠道推動”,但實際上沒有透過這個現象看到問題的本質,問題的本質后面再說。這件事情對本人思考問題的方式和不要憑經驗辦事的思維模式,影響很大,也很“深遠”。有時候,是要敢于和勇于懷疑現有的結論,不管是誰的結論。
  市場在受到嚴重挑戰之后,我們開始重新審視市場。分為幾個維度。第一,渠道推力為什么不強?第二終端的接受程度高嗎?第三,消費者的忠誠度問題;第四,產品的價格、利潤體系分析;第五,原有推廣、促銷評估。
  分析完之后,發現真正的問題只有一個。那就是在競爭品牌的壓力下,價格體系穿透、各級渠道成員,特別是二級批發商無利可圖;換句話說,產品已經嚴重老化。
  這也就不難理解,為什么促銷一上,就帶動點銷量,一旦停止就打回原型,不是因為終端和消費者不接受,而是因為渠道不愿意給你免費送貨。
  后來經過新老產品的組合、經銷商網絡的優化、推廣促銷政策的調整,市場得到了明顯的改觀。
  “簡單”是最美的嗎?現在看來,其實,分析和找到關鍵問題的時候可能并不是這樣。但最后的“簡單”是什么?是我們找到關鍵問題之后的那“三板斧”,即:“老產品的組合、經銷商網絡的優化、推廣促銷政策的調整”,這才是真正的“簡單”之后的美。
  不要期望用簡單的方式去達成銷售,不管你是做企業的營銷管理人員抑或是在其他任何崗位和機構。



< 猶太人的銷售之道>猶太人的銷售之道

  1504年2月,猶太人克里斯托弗&mdot;哥倫布和他的船員在牙買加登陸,一段時間后,島上的土著居民拒絕繼續向他們提供食物(原因是哥倫布辱罵了他們)。查看了萬年歷以后,哥倫布發現2月的最后一天會出現月食。到了那天,他召集土著首領開會,告訴他們,如果他們再不向船員們供應食物,上帝就要懲罰他和他的人民。作為上帝發怒的表征,月亮將變得漆黑。但土著們還是拒絕了。哥倫布退到船上后大約一小時,月食就開始了。就在月食快要結束時,他在土著們的要求下又回來了。然后,他們表示愿意向哥倫布和船員們提供他們需要的食物。因為月亮和太陽對他們的文化而言很重要,對他們的生活就更加重要,土著們知道這對他們來說月亮是無可替代的。而哥倫布似乎是唯一能夠“控制”月亮的人,于是土著在恐懼中迅速滿足了哥倫布的需要。恐嚇成交的方式在猶太人當中是極少運用的,更多時候他們喜歡采用“錨定”、“打折”、“免費”和“誘餌”等幾種方法促進交易。在這篇文章中我們著重探討“錨定策略”。
  1936年,奧地利自然學家唐納德?勞倫斯偶然得到了20枚加拿大雁鵝蛋,于是他找來一只家鵝來孵化這些蛋。有一天,他無意中發現有一只加拿大雁鵝破殼而出,他興奮地將這只幼鵝捧在手心上觀察。幼鵝驚恐的叫聲仿佛在問:“我媽媽在哪里呀?”勞倫斯學著鵝的叫聲答到:“小寶貝,我就是你媽媽。”隨后,他把幼鵝放回母鵝身下,但幼鵝卻掙扎著沖向他,如此反復多次幼鵝都是拼命地撲到他的腳下,沒有辦法勞倫斯只得將小鵝帶回家里。從此不論在家里還是在實驗室里幼鵝都一直緊跟著他。從幼鵝的表現當中,勞倫斯發現剛出殼的幼鵝會依附于它們第一眼看到的生物(比如人、雞鴨、貓狗甚至是板凳)。幼鵝會根據它們初次發現來做出一個決定,而且這個決定一經形成,就堅持不變。勞倫斯把這一自然現象稱做“印記”。那么,人類是否也會根據第一眼印象來作出決定呢?答案是,我們人類同鵝一樣對第一眼看到的商品和價格會產生“印記”。并且這個“印記”會作為一個價格標桿,引導我們拿相同產品與之進行比較,然后才會做出一個決定。
  猶太人通過對“印記”的研究發現,人類很少在不加比較的情況下做決定,因為在人們的心中并沒有一個價值計算器,這就導致了人類喜歡做一些簡單的比較,而討厭做復雜的比較,人們總是觀察周圍的事物以確定彼此的關系;人們總是拿公司與公司比、老婆與老婆比、孩子與孩子比、酒與酒比、工作與工作比、車與車比、住房與住房比,觀點與觀點比、工資與工資比。而二種不同的事物之間,人們很少去進行比較,因為這太麻煩了。
  比如:2007年一位“海龜”朋友回到上海買房,中介公司領著他看了二套歐式住宅,看完以后朋友對二套都很滿意,這時中介告訴他:“其中有一套住宅的下水道有點小毛病,房住愿意優惠3000元成交。”朋友聽完后,立刻表示馬上購買另一套。事后朋友了解到,那套住宅的下水道根本沒有任何問題,中介的策略是讓顧客迅速在二套房之間作出一個選擇,不要因為猶豫不決而耽誤交易的時機。另外一個事例說:一對青年戀人到旅行社咨詢歐洲旅游,結果他們為“到巴黎”還是“到羅馬”旅游的問題上發生了爭執,二人互不相讓。這時旁邊的一個導游小姐說:“據說羅馬沒有免費的早餐”,聽完之后這對戀人當即統一了意見,決定到巴黎旅游。
  再說說酒館的菜單定價策略。有一家小酒館冬季推出了二到羊肉的燒菜,一道叫紅燒羊肉,一道叫黃燜羊肉,二道菜的價格都是38元一盆,結果推出二周,無人問津。
  老板情急之下,找到酒店專家咨詢,專家說:“問題出在了,顧客面對同樣食材、同樣價格的二道羊肉菜,他不知道哪一道更合口味。因為難以判斷,所以干脆不點了。”關于解決的辦法,專家又說:“在人類的消費心理活動中,當人們遇到不確定的消費問題時,他們一般會‘少買’或‘挑價格低的買’,這樣即使遇到了不滿意的商品,也可以降低損失。該店只需要將紅燒羊肉價格提高到48元一盆,而黃燜羊肉價格不變。”新價格一經推出,黃燜羊肉立刻成了冬季當家菜,每一桌必點,而紅燒羊肉更本無人問津。
  上述事例中的下水道有毛病的住房,羅馬沒有免費早餐以及紅燒羊肉,都是猶太人研究出來的商業誘餌,因為誘餌會在人們的心中產生一個“印記”。行為經濟學家稱“印記”為“錨”或“錨定”。看來對幼鵝起作用的對人類也同樣適用,包括“錨定”。例如:帝芙尼的老板就是將“將不值錢的黑珍珠”與世界上最貴重的鉆石珠寶展示在一起,這時鉆石就成了“誘餌”,帝芙尼將黑珍珠與鉆石“錨定”在一起,這樣黑珍珠的價格就可以圍繞著鉆石進行定價。此后“天價的黑珍珠”出爐,因為在消費者心中它的價格應該跟鉆石一樣。另外,在市場營銷學中錨定策略有許多種,以下是幾種典型的錨定策略。
  報童的錨路
  某一個地區,有兩個報童。一個叫布萊克,另一個叫比爾。他們在賣同一家報社的報紙,兩人是競爭對手。比爾的優勢是很勤奮,每天沿街叫賣,嗓門也響亮,可每天賣出的報紙并不是很多,而且還有減少的趨勢。
  布萊克的特點是肯用腦子,除去沿街叫賣外,他還每天堅持去一些固定場合,一到那里,就給大家分發報紙,過一會再來收錢。地方越跑越熟,報紙賣出去的也就越來越多。當然,也有些損耗,但很小。漸漸地,布萊克的報紙賣得越來越多;比爾能賣出去的卻逐漸減少了,不得不另謀生路。
  為什么會如此?布萊克的解釋非常有趣:“第一,在一個固定地區,對同一份報紙,讀者客戶是有限的。買了我的,就不會買他的,我先把報紙發出去,這些拿到報紙的人是肯定不會再去買別人的報紙。等于我先占領了市場,我發的越多,他的市場就越小。這對競爭對手的利潤和信心都構成了打擊。
  “第二,報紙這東西不像別的消費品有復雜的決策過程,隨機性購買多,一般不會因質量問題而退貨。而且錢數不多,大家也不會不給錢,今天沒零錢,明天也會一塊給,文化人嘛,不會為難小孩子。
  “第三,即使有些人看了報,退報不給錢,也沒什么關系,一則總會積壓些報紙,二則他已經看了報,肯定不會去買別人的報紙,還是自己的潛在客戶。”
  任何時候,在任何場合,要擊敗競爭對手,都要充分開動腦筋,打出自己的特色,走自己獨特的道路。
  借助影響力
  20世紀70年代,石油危機影響了全世界經濟的發展,正在這時,美國西部卻傳來了一個讓所有石油公司都為之振奮的消息:在德克薩斯州發現了一塊儲量豐富的油田!接著,更讓一些石油大亨們激動的消息傳來:聯邦政府將拍賣這塊油田的開采權。各石油公司聞風而動,紛紛籌措資金,準備在拍賣會上一爭高低,因為這是明擺著的事:誰競得了油田的開采權,誰就是找著了金礦,在此后的幾十年里能獲得源源不斷的豐厚利潤。



< 汽車營銷渠道的管理方法>汽車營銷渠道的管理方法

  在汽車的日常營銷中,汽車企業往往是依據針對全國的企業渠道政策以及區域營銷人員自己的過往市場管理‘經驗’來對營銷渠道進行管理。這樣的管理手段和方法缺乏全面性、科學性、針對性和準確性,從而對渠道中堆積的影響銷量的巨大‘內耗力’無法甄別及改善。
  案例:06年,某汽車品牌在江浙滬地區的月均銷量為500輛左右。07年,他們經過市場調研想繼續提高銷量,在渠道方面的結論是:增加渠道數量、庫存深度。至07年底在該地區新增6家經銷商,庫存在原有的基礎上增加200輛。但結果是:08年月均銷量降至230輛。這是一個對渠道沒有進行科學、系統分析僅憑‘市場經驗’(此經驗在其它區域可能有效)進行渠道管理從而導致失敗的典型案例。他們沒有科學、系統地搞清該區域渠道存在的真實問題,因此也就不能提出準確的渠道改善措施。
  當前,中國汽車營銷渠道正在面臨著重大變革,其中,渠道下沉向二、三線城市大規模地擴張已經成為這次變革的‘序曲’。汽車企業方面:東風悅達起亞、一汽豐田、本田、日產等企業在2010年渠道規劃上都呈現出加速擴張的態勢。汽車經銷商方面:‘2010年,中國汽車營銷渠道必將迎來大變革之年,誰有能力更好整合車商、渠道、金融、技術等資源,誰就將在這場逐鹿大戰中最后勝出,誕生汽車營銷渠道中的國美、蘇寧。(選自中才網)’。
  十年前,汽車人將目光瞄準一、二線城市,大量建設汽車4S店,十年來這些4S店的建設和管理在營銷中成效顯著,渠道在產品的銷售、品牌價值提升中發揮著重要的作用。十年后,汽車人將目光瞄準二、三線城市準備進行渠道的二次擴張,因此渠道的建設與管理便成為目前汽車企業、集團經銷商的重要工作內容。
  眾所周知,渠道的建設與管理(控制)在整個汽車營銷中起著非常重要的作用。那么,到底有沒有一種(或多種)方法,能夠讓汽車企業的區域營銷人員或集團經銷商按照這個方法對渠道進行系統地、科學的評估,以便依據這個評估結果進行渠道的日常建設與管理,從而達到有效地管理、整合渠道的目的?
  經過多年的研究,我認為從渠道的數量、質量、政策力、執行力四個方面完全能夠做到對渠道進行系統、量化、準確的評估,在量化評估的過程中診斷出渠道存在的問題并制定出改善、提高這些問題的具體措施,通過執行這些具體的措施達到管理、整合渠道的目的,提高渠道的銷售能力。
  為了能夠對渠道進行經常性的評估、改善,建議區域營銷人員建立起‘渠道系統評估模型’。(此方法既適合汽車企業的渠道擴張也適合大型集團經銷商的渠道擴張)
  現將這個系統評估模型及管理方法具體說明如下:
  一、評估體系
  從渠道數量、渠道質量、渠道政策力、渠道執行力四個方面進行評估。這四個方面也構成了評估體系(在這里不進行這個體系的具體描述)。
  二、渠道數量
  數量包括絕對數量和相對數量。絕對數量是指渠道在一定的區域內是多了還是少了,相對數量是指渠道在一定的區域內的位置、結構好與壞。
  通過以下幾個指標進行評估:
  1、渠道比率:渠道比率本品某區域內渠道數量/(本品+競品)某區域內渠道數量,這個比率的好與壞是與競品進行比較得取的。這個指標與區域銷量結合是判斷渠道多與少的重要指標。
  2、渠道新增率:渠道新增率本期本品本區域渠道數量/去年同期本品本區域渠道數量。按照此法可以得取本、競品的新增率,然后進行比較,通過新增率的比較可以了解本品及競品的渠道發展趨勢。
  3、重點經銷商比率:K-A比率本品本區域重點渠道數量/本品本區域渠道數量,這是判斷渠道健康度的一個重要指標。此指標的取值在30%-40%之內比較好。
  4、重點區域覆蓋率:K-區域覆蓋率重點區域內渠道數量/重點區域數量。此指標是個絕對指標,同時也可與競品進行比較,以便了解為什么有些重要地區不能建渠道的真實原因。
  特別注解:在弱勢市場里,渠道比率、新增率一般比競品低,否則,渠道的質量存在著嚴重的問題。通過這兩個指標,要判斷出渠道在數量、結構、位置上存在的問題。
  三、渠道質量
  評價渠道質量好與壞、高與低的指標有:
  1、分銷能力率:分銷能力率某區域某渠道時間銷量/某區域所有渠道時間銷量;此指標是判斷在某區域里本品各渠道(本品各渠道之間的比較)銷售能力高與低。
  2、銷售能力率:銷售能力率某區域某渠道時間銷量/某區域(本品所有渠道+競品所有渠道)時間銷量;此指標的高與低是判斷在某區域里某渠道(包括競品)市場銷售能力的高與低。
  3、渠道效率:渠道效率開票數/零售數;這是一個縱向比較的指標,它是用來判斷渠道庫存增加的速度以及渠道的長度是否合理。
  4、渠道健康度:這個指標是指渠道的市場控制能力,可以從主推能力、客戶二次購買數量、推薦購買數量、成交率等指標來判斷。
  注解:分銷能力率、銷售能力率這兩個指標除了按照它們自身高低來判斷它們的銷售能力以外,通過這兩個指標的比較還可以判斷出其它問題。例如:經過評估,渠道甲的分銷能力率很高,但銷售能力率非常低(這種情況在市場里非常多)。這種情況問題一般是甲的管理存在問題、市場競爭力差,它的銷量大(相對)是因為它有其它渠道(本品)沒有的政策,因此,要注重提高它的管理,培養它的市場競爭力。
  四、渠道政策力
  這里的渠道政策力并不是指渠道政策而是指渠道政策(商務政策、區域政策)在該地區的作用,它包括以下幾個方面:
  1、渠道組織設計的合理與否?
  2、渠道激勵政策是否有效?
  3、渠道管理政策的合理性、針對性、有效性。
  4、有沒有渠道沖突與溝通政策?如果有,它在解決渠道沖突與溝通方面的作用如何?
  5、渠道銷售、推廣、技術支持政策怎么樣?
  6、渠道服務政策如何?
  注解:目前,各汽車廠家正在探索建立區域差異化銷售模式(如:一汽大眾、天津豐田、北京現代、東風日產等),區域差異化銷售的依據一是銷量的不斷增加二是區域市場需求的差異化。對于中國汽車市場來講這種營銷模式是必然趨勢,因為以上兩個依據對于中國汽車市場是個不爭的事實。但為什么發展、推廣這么慢?原因也有兩個:一個是區域與總部權利平衡問題另一個是區域與總部目標追求上存在著差異。就目前情況來看,解決這個問題最好的辦法在區域經理身上,一個具有超凡市場能力的區域經理是能夠解決好權利的制衡、短期目標和長遠規劃之間的關系。因此,對渠道政策的評估、改善對于區域營銷人員不論是現在還是將來都是非常重要的工作。
  五、渠道執行力
  渠道執行力是指渠道對以下問題的執行能力。
  1、渠道的考核:包括信息渠道的質量、服務質量、促銷效率、合同管理。
  2、渠道管理方面:包括營銷人員的管理和終端銷售的管理。
  3、渠道的慣性。運動的物體都有自己的慣性,發展著的渠道也有自己的慣性。這個指標是指渠道在無作為的情況下它的銷售能力的大小。
  以上的評估有些可以量化評估,有些需要定性評估。定性評估的部分可以采取抽查、問卷、座談等形式。需要強調的是對任何一個環節的評估都要得出一個明確的結論,但不要急于制定改善措施,必須整個系統評估完,進行綜合評價時才能去制定各個環節的改善措施。這樣才能體現這個系統的全面性,也只有這樣才能達到最佳效果。
  蓬蓬勃勃的渠道擴張運動在當今中國汽車市場迎面走來,說實話,汽車渠道的擴展并不是一個新鮮的概念,從90年代末,中國汽車銷售渠道脫離舊體制下‘機電’、‘汽銷’、‘物貿’、‘汽貿’等的籬拌走上4S店、二級網點、便利店等新形式,各個汽車企業無時無刻不在進行渠道的改造、擴張、提升。十幾年來,在渠道的擴張中,也積累了大量的經驗,有成功的也有失敗的,尤其是在二級網點、便利店的建設中,失敗的案例很多,恰恰這些網點的建設區域、特點與目前進行的渠道下沉向二、三線城市擴張的區域、特點有非常類似之處。為了避免在這些二、三線城市大量出現‘建店容易,管理難’或‘建店容易,成活難’的現象,從建設到管理不斷的進行評估、改善是非常必要的。



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